Lộ trình chuyển đổi số: 5 giai đoạn cho doanh nghiệp

Tóm tắt nhanh: Lộ trình chuyển đổi số là bản kế hoạch nói rõ doanh nghiệp sẽ thay đổi việc gì trước, việc gì sau, đo bằng KPI nào, tốn bao nhiêu công sức và ai chịu trách nhiệm. Với doanh nghiệp nhỏ và vừa, lộ trình thực tế đi qua năm giai đoạn: khảo sát hiện trạng, chọn bài toán ưu tiên, thiết kế giải pháp, thí điểm, rồi mới mở rộng. Không có giai đoạn nào nên bỏ qua, nhưng mỗi giai đoạn có thể làm gọn cho vừa quy mô công ty.

Lộ trình chuyển đổi số là gì?

Lộ trình chuyển đổi số là kế hoạch nhiều giai đoạn sắp xếp các thay đổi về quy trình, dữ liệu, công nghệ và con người theo thứ tự. Mỗi giai đoạn có mục tiêu đo được, ngân sách, người phụ trách và mốc thời gian. Lộ trình trả lời ba câu hỏi của ban giám đốc: làm gì trước, tốn bao nhiêu và làm sao biết đã có kết quả.

Lộ trình khác với chiến lược và khác với kế hoạch dự án. Chiến lược nói doanh nghiệp muốn đi tới đâu, ví dụ “mọi quyết định bán hàng dựa trên số liệu theo ngày”. Kế hoạch dự án nói một dự án cụ thể chạy từng tuần ra sao. Lộ trình nằm giữa hai thứ đó, chia chiến lược thành các dự án vừa sức rồi xếp các dự án ấy theo thứ tự hợp lý.

Nếu doanh nghiệp chưa rõ chuyển đổi số bao gồm những gì, nên đọc trước bài chuyển đổi số doanh nghiệp là gì.

Trước khi lập lộ trình

Lộ trình chỉ chạy được khi có ba điều kiện. Thứ nhất, một người trong ban giám đốc nhận làm chủ lộ trình và dành thời gian họp định kỳ. Thứ hai, mỗi phòng liên quan cử được một người am hiểu công việc thực tế để mô tả quy trình. Thứ ba, doanh nghiệp chấp nhận ghi lại số liệu hiện tại, kể cả những con số không đẹp.

Doanh nghiệp chưa nên lập lộ trình nhiều năm khi đang đổi mô hình kinh doanh, đang thiếu dòng tiền hoặc mới thành lập và quy trình còn thay đổi hằng tháng. Khi đó nên làm một việc nhỏ, rõ ràng (gom dữ liệu khách hàng về một nơi, chuẩn hoá danh mục hàng hoá) rồi lập lộ trình sau.

Lộ trình chuyển đổi số gồm mấy bước?

Lộ trình cho doanh nghiệp nhỏ và vừa nên có năm giai đoạn. Bảng dưới tóm tắt từng giai đoạn; các mục sau đi vào chi tiết.

Giai đoạn	Mục tiêu	Đầu ra	Ai tham gia chính
1. Khảo sát hiện trạng	Biết rõ đang làm thế nào, nghẽn ở đâu	Bản đồ quy trình, danh sách điểm nghẽn, số liệu hiện tại	Ban giám đốc, trưởng phòng, nhân viên chủ chốt
2. Chọn ưu tiên	Quyết định làm gì trước	Một đến ba bài toán ưu tiên có KPI	Ban giám đốc
3. Thiết kế giải pháp	Quy trình mới, dữ liệu, công cụ	Quy trình mới đã thống nhất, phương án công cụ, kế hoạch đào tạo	Trưởng phòng, người phụ trách, bên tư vấn
4. Thí điểm	Chứng minh giá trị ở phạm vi nhỏ	KPI trước và sau, danh sách điều chỉnh	Nhóm người dùng thí điểm
5. Mở rộng	Nhân rộng và đưa vào vận hành thường ngày	Quy trình chuẩn, tài liệu, bài toán tiếp theo	Các phòng còn lại

Năm giai đoạn này lặp lại theo vòng. Xong một vòng mở rộng, doanh nghiệp quay lại giai đoạn 2 để chọn bài toán tiếp theo, không cần khảo sát lại từ đầu.

Giai đoạn 1: Khảo sát hiện trạng

Mục tiêu của giai đoạn này là biết chính xác công việc đang chạy thế nào, không phải theo quy trình trên giấy. Người khảo sát ngồi với từng phòng, đi theo một đơn hàng hoặc một hồ sơ từ đầu đến cuối và ghi lại ai làm gì, dùng công cụ gì, chờ ai, gõ lại dữ liệu ở đâu.

Việc cần làm:

• Vẽ ba đến năm quy trình chính (bán hàng, mua hàng, kho, công nợ, nhân sự) ở mức từng bước.
• Liệt kê dữ liệu quan trọng đang nằm ở đâu: phần mềm nào, file Excel nào, nhóm Zalo nào.
• Ghi số liệu hiện tại cho mỗi quy trình: mất bao lâu, bao nhiêu lần phải sửa, bao nhiêu giờ công một tuần.
• Hỏi người dùng việc gì khiến họ mất thời gian nhất. Câu trả lời thường khác với điều ban giám đốc nghĩ.

Lỗi hay gặp là chỉ phỏng vấn trưởng phòng. Trưởng phòng mô tả quy trình như nó nên chạy, còn nhân viên làm hằng ngày mới biết những bước vòng, những file phụ và những lần gọi điện hỏi lại. Bài chuyển đổi số nên bắt đầu từ đâu có bộ câu hỏi khảo sát chi tiết.

Giai đoạn 2: Chọn bài toán ưu tiên

Giai đoạn này biến danh sách điểm nghẽn thành một đến ba bài toán sẽ làm trước. Cách làm đơn giản là chấm điểm từng điểm nghẽn theo bốn tiêu chí, mỗi tiêu chí từ 1 đến 5, rồi chọn những bài toán điểm cao mà vẫn làm được trong một quý.

Tiêu chí	Câu hỏi để chấm
Giá trị	Giải quyết xong thì tiết kiệm bao nhiêu giờ công, giảm bao nhiêu sai sót, có ảnh hưởng tới doanh thu không?
Độ khó	Cần đổi bao nhiêu phần mềm, bao nhiêu phòng phải phối hợp?
Độ sẵn sàng của dữ liệu	Dữ liệu cần dùng đã có ở dạng số và tương đối sạch chưa?
Mức ủng hộ	Người dùng có đang muốn thay đổi chỗ này không?

Ví dụ giả định: một công ty thương mại 40 người chấm điểm và thấy quy trình báo giá có giá trị cao, dữ liệu giá đã nằm trong một file chung, phòng kinh doanh đang than phiền nhiều. Quy trình công nợ cũng có giá trị cao nhưng dữ liệu nằm rải rác ở ba nơi. Công ty chọn báo giá làm trước, đưa việc gom dữ liệu công nợ vào giai đoạn chuẩn bị của vòng sau.

Mỗi bài toán được chọn phải có một KPI chính, số liệu hiện tại, mục tiêu và một người chịu trách nhiệm. Bài toán không gán được người phụ trách thì chưa nên đưa vào lộ trình.

Giai đoạn 3: Thiết kế giải pháp và chuẩn bị

Thiết kế bắt đầu từ quy trình mới, sau đó mới tới công cụ. Nhóm dự án vẽ quy trình mong muốn, bỏ các bước chỉ để chuyển tiếp, xác định bước nào tự động, bước nào con người duyệt. Khi quy trình đã rõ, việc chọn công cụ dễ hơn nhiều vì đã biết công cụ cần làm gì.

Giai đoạn này gồm bốn việc song song:

1. Quy trình. Thống nhất quy trình mới với những người sẽ dùng nó, không chỉ với trưởng phòng.
2. Dữ liệu. Làm sạch danh mục (khách hàng, hàng hoá, nhà cung cấp), quyết định mỗi loại dữ liệu sửa ở đâu.
3. Công cụ. Ưu tiên dùng hoặc kết nối phần mềm đang có trước khi mua mới. Tiêu chí chọn nằm trong bài phần mềm quản trị doanh nghiệp. Nếu bài toán là tự động hoá, xem thêm tự động hoá quy trình doanh nghiệp.
4. Con người. Lên kế hoạch đào tạo, chọn người dùng nòng cốt ở mỗi phòng, chuẩn bị cách trả lời những lo ngại thường gặp.

Lỗi hay gặp ở đây là để nhà cung cấp phần mềm thiết kế quy trình theo phần mềm của họ. Phần mềm có thể gợi ý cách làm tốt, nhưng doanh nghiệp phải là bên quyết định quy trình.

Giai đoạn 4: Thí điểm

Thí điểm chứng minh giải pháp chạy được với người thật và dữ liệu thật trước khi bỏ thêm tiền. Phạm vi nên nhỏ: một phòng, một nhóm sản phẩm hoặc một chi nhánh, với những người dùng sẵn sàng góp ý.

Trong lúc thí điểm, nhóm dự án ghi KPI hằng tuần, gom lỗi và góp ý vào một danh sách chung, sửa quy trình ngay khi thấy vướng. Cách làm cũ chỉ nên chạy song song trong thời gian ngắn đã định trước. Để song song không có hạn thì người dùng sẽ quay về cách cũ.

Cuối thí điểm, ban giám đốc nhìn vào KPI trước và sau để quyết định một trong ba hướng: mở rộng, sửa rồi chạy thử thêm, hoặc dừng. Dừng một thí điểm không đạt cũng là kết quả tốt, vì doanh nghiệp mất ít hơn nhiều so với triển khai cả công ty rồi mới biết.

Giai đoạn 5: Mở rộng và đưa vào vận hành

Mở rộng là nhân giải pháp đã chứng minh sang các phòng, chi nhánh hoặc quy trình tương tự, đồng thời biến nó thành cách làm mặc định. Giai đoạn này cần tài liệu hướng dẫn ngắn, người dùng nòng cốt hỗ trợ đồng nghiệp cùng một thời điểm rõ ràng để tắt cách làm cũ.

Phần khó nhất của mở rộng thường là con người: phòng thí điểm hào hứng vì được tham gia từ đầu, các phòng sau thì cảm thấy bị áp đặt. Bài quản trị thay đổi trong chuyển đổi số nói cách xử lý giai đoạn này. Khi giải pháp đã ổn định, nhóm dự án quay lại danh sách ưu tiên để chọn bài toán của vòng tiếp theo.

Mẫu lộ trình một trang

Một lộ trình tốt nên đọc được trên một trang. Doanh nghiệp có thể chép khung dưới vào Excel hoặc Google Sheets và điền cho từng bài toán:

Mục	Nội dung cần điền	Ví dụ (giả định)
Bài toán	Việc cần giải quyết	Báo giá mất nhiều thời gian, hay sai giá
KPI chính	Một con số đo được	Thời gian trung bình lập một báo giá
Số liệu hiện tại	Đo trước khi làm	Đo trong hai tuần trước khi bắt đầu
Mục tiêu	Con số muốn đạt và thời hạn	Do ban giám đốc chốt sau khảo sát
Phạm vi thí điểm	Phòng, nhóm sản phẩm, số người	Phòng kinh doanh, nhóm sản phẩm chính
Người chịu trách nhiệm	Một người	Trưởng phòng kinh doanh
Công sức nội bộ	Ai, khoảng bao nhiêu giờ mỗi tuần	Hai nhân viên kinh doanh, người phụ trách kế toán
Ngân sách	Phần mềm, tư vấn, đào tạo	Theo báo giá thực tế
Mốc kiểm tra	Ngày xem lại KPI	Cuối mỗi tháng
Điều kiện mở rộng	KPI phải đạt mức nào	Đạt mục tiêu hai tháng liên tiếp

Ngân sách và nhân lực cho lộ trình

Ngân sách lộ trình cần tính cả những chi phí phát sinh ngoài phần mềm. Phần trả bằng tiền gồm tư vấn và triển khai, kết nối giữa các phần mềm, chuyển đổi dữ liệu, thiết bị và đào tạo. Phần trả bằng giờ công nội bộ gồm thời gian người dùng chính mô tả quy trình, làm sạch dữ liệu, chạy thử và đi học, trong khi vẫn làm việc hằng ngày. Phần nội bộ này hay bị bỏ khỏi ngân sách nhất. Thiếu nó, dự án vẫn kéo dài dù phần mềm đã được trả đủ tiền. Bảng đầy đủ các khoản chi phí này có trong bài chuyển đổi số doanh nghiệp.

Mỗi giai đoạn nên có ngân sách riêng và chỉ được duyệt khi giai đoạn trước đạt điều kiện đã định. Cách chia này giúp ban giám đốc kiểm soát rủi ro, còn nhóm dự án có số liệu thật để xin ngân sách vòng sau. Cách tính lợi ích và thời gian hoàn vốn cho từng bài toán có trong bài ROI chuyển đổi số.

Sai lầm thường gặp khi lập lộ trình

1. Lộ trình là danh sách phần mềm cần mua. Lộ trình đúng là danh sách bài toán, công cụ chỉ là một cột trong đó.
2. Lên kế hoạch ba năm thật chi tiết. Sau vòng thí điểm đầu tiên, nhiều giả định sẽ đổi. Nên chi tiết cho vòng gần nhất, các vòng sau chỉ ghi hướng đi.
3. Không có số liệu ban đầu. Thiếu số “trước” thì không ai chứng minh được kết quả “sau”.
4. Mỗi phòng làm lộ trình riêng. Kinh doanh, kho và kế toán chọn ba phần mềm không nói chuyện được với nhau, dữ liệu lại phải gõ tay giữa các hệ thống.
5. Không có người làm chủ. Lộ trình giao cho “cả công ty” thì không ai theo dõi.

Đo tiến độ lộ trình thế nào?

Đo tiến độ lộ trình bằng kết quả vận hành, không bằng số phần mềm đã cài. Năm chỉ số nên theo dõi:

• KPI chính của từng bài toán so với số liệu ban đầu.
• Tỷ lệ người dùng thực sự dùng công cụ mới, ví dụ số đơn được nhập trên hệ thống so với tổng số đơn.
• Số giờ công tiết kiệm mỗi tháng, do trưởng phòng xác nhận.
• Số bài toán đã xong vòng thí điểm và đã mở rộng.
• Ngân sách và công sức đã dùng so với kế hoạch.

Ban giám đốc nên xem các chỉ số này hằng tháng trong một cuộc họp ngắn. Lộ trình được xem lại mỗi quý để thêm, bớt hoặc đổi thứ tự bài toán.

Câu hỏi thường gặp

Lộ trình chuyển đổi số là gì? Là kế hoạch nhiều giai đoạn xếp thứ tự các thay đổi về quy trình, dữ liệu, công nghệ và con người. Mỗi giai đoạn có KPI, ngân sách, người phụ trách và mốc kiểm tra.

Quy trình chuyển đổi số gồm mấy bước chính? Với doanh nghiệp nhỏ và vừa, năm giai đoạn là đủ: khảo sát hiện trạng, chọn ưu tiên, thiết kế giải pháp, thí điểm và mở rộng. Các giai đoạn lặp lại theo vòng cho từng bài toán.

Lộ trình chuyển đổi số nên dài bao lâu? Nên lập chi tiết cho vòng gần nhất, khoảng một đến hai quý. Các vòng sau chỉ cần ghi hướng đi. Lộ trình được xem lại mỗi quý dựa trên kết quả thật.

Doanh nghiệp nhỏ có cần lộ trình không, hay làm luôn? Vẫn cần, nhưng có thể gói trong một trang. Một trang ghi rõ bài toán, KPI, người phụ trách và điều kiện mở rộng là đủ để tránh mua thừa và làm dở dang.

Ai nên làm chủ lộ trình chuyển đổi số? Một thành viên ban giám đốc có quyền quyết định giữa các phòng. Bộ phận IT hay bên tư vấn hỗ trợ, nhưng không thay được vai trò người ra quyết định.

---

HAT Solutions lập lộ trình chuyển đổi số cho doanh nghiệp nhỏ và vừa theo đúng trình tự khảo sát, ưu tiên, thí điểm và mở rộng, có KPI cho từng giai đoạn. Liên hệ để nhận tư vấn lộ trình. Đọc thêm: Chuyển đổi số doanh nghiệp là gì? và Doanh nghiệp data-driven.