Quản trị thay đổi trong chuyển đổi số: hướng dẫn cho doanh nghiệp

Tóm tắt nhanh: Quản trị thay đổi trong chuyển đổi số là phần việc giúp nhân viên hiểu vì sao phải đổi cách làm, chấp nhận nó và dùng thật công cụ mới. Dấu hiệu thiếu phần này rất dễ nhận ra: phần mềm đã chạy nhưng người dùng vẫn giữ Excel song song. Cách làm cốt lõi gồm lãnh đạo nói rõ lý do, chọn người dùng nòng cốt ở mỗi phòng, đào tạo theo đúng việc hằng ngày và đo mức độ dùng thật thay vì đo số tài khoản đã tạo.

Quản trị sự thay đổi là gì?

Quản trị sự thay đổi (change management) là cách tổ chức đưa con người từ cách làm cũ sang cách làm mới có chủ đích: chuẩn bị, hỗ trợ trong lúc chuyển và giữ cho cách làm mới không bị bỏ dở. Trong chuyển đổi số, đối tượng thay đổi là thói quen làm việc của nhân viên với quy trình, dữ liệu và phần mềm.

Ví dụ giả định: một công ty mua phần mềm quản lý quan hệ khách hàng (CRM) cho đội kinh doanh 15 người. Ba tháng sau, phần mềm vẫn chạy, ai cũng có tài khoản, nhưng phần lớn nhân viên vẫn lưu số khách trong điện thoại và chỉ nhập vào CRM khi sắp họp tuần. Báo cáo từ CRM vì vậy thiếu và trễ, giám đốc lại phải hỏi từng người. Phần mềm không có lỗi gì. Thứ bị thiếu là quản trị thay đổi.

Quản trị thay đổi khác với quản lý dự án. Quản lý dự án lo cho phần mềm được cài đúng hạn, đúng ngân sách. Quản trị thay đổi lo cho người dùng thật sự làm việc theo cách mới sau ngày phần mềm được cài.

Vì sao con người quyết định thành bại của chuyển đổi số?

Phần mềm chỉ tạo ra giá trị khi được dùng hằng ngày, nên tỷ lệ người dùng thật quyết định kết quả nhiều hơn chất lượng phần mềm. Theo BCG (2020), 70% chương trình chuyển đổi số không đạt mục tiêu. Hai trong sáu yếu tố thành công mà BCG nêu nói thẳng về con người: cam kết của lãnh đạo từ giám đốc đến quản lý cấp trung; cách điều hành giúp việc áp dụng lan rộng trong tổ chức.

Prosci, tổ chức nghiên cứu về quản trị thay đổi, cho biết các dự án có quản trị thay đổi tốt có khả năng đạt mục tiêu cao gấp khoảng bảy lần dự án làm kém phần này. Số liệu đó đến từ khảo sát Best Practices in Change Management với hơn 2.600 người làm quản trị thay đổi, tức là tương quan rút từ khảo sát chứ không phải thí nghiệm có đối chứng. Dù vậy, chiều hướng khớp với điều người triển khai thấy hằng ngày: dự án hỏng vì người dùng nhiều hơn vì phần mềm.

Ở doanh nghiệp nhỏ và vừa, vấn đề còn rõ hơn. Một nhân viên kinh doanh chủ chốt không chịu nhập liệu có thể làm hỏng báo cáo của cả phòng. Người khác nhìn vào rồi sẽ làm theo.

Vì sao nhân viên phản đối thay đổi?

Nhân viên phản đối thường vì có lý do thật, không phải vì lười. Hiểu đúng lý do thì mới chọn được cách xử lý.

Lo ngại	Biểu hiện thường thấy	Cách xử lý
Sợ mất việc khi có tự động hoá, AI	Im lặng, làm chậm, tìm lỗi phần mềm	Lãnh đạo nói rõ việc nào được tự động, người làm việc đó sẽ chuyển sang việc gì
Sợ bị giám sát	Nhập thiếu, nhập muộn, nhập cho có	Giải thích số liệu dùng để làm gì, ai được xem; không dùng số liệu mới để phạt ngay
Thêm việc vì phải nhập hai lần	Giữ Excel song song	Bỏ hẳn file cũ, gom việc nhập về một chỗ
Không tự tin dùng công cụ mới	Nhờ đồng nghiệp làm hộ, tránh dùng	Đào tạo theo việc thật, có người hỗ trợ ngay tại phòng
Không thấy lợi cho bản thân	“Cách cũ vẫn chạy được mà”	Chỉ ra việc gì của chính họ sẽ nhẹ đi, ví dụ không phải tổng hợp báo cáo cuối tháng
Mất vị thế của người giữ thông tin	Người giữ file “gốc” trì hoãn chuyển dữ liệu	Giao cho người đó vai trò quản lý dữ liệu trên hệ thống mới

Lo ngại về AI cần nói thẳng sớm. Khi doanh nghiệp đưa AI vào công việc hay dùng AI Agent để tra cứu và soạn thảo, nhân viên sẽ tự hỏi vị trí của mình còn không. Không ai nói gì thì tin đồn sẽ trả lời thay.

Hai mô hình quản trị thay đổi hay dùng

Hai mô hình phổ biến nhất là ADKAR và tám bước của Kotter. Doanh nghiệp nhỏ không cần áp dụng đủ từng chi tiết, nhưng dùng chúng làm danh sách kiểm tra thì rất có ích.

ADKAR của Prosci nhìn thay đổi từ phía từng người. Mỗi người phải đi qua năm nấc. Người dùng kẹt ở nấc nào thì xử lý đúng nấc đó:

Nấc	Câu hỏi của nhân viên	Doanh nghiệp cần làm
Awareness (hiểu lý do)	Vì sao phải đổi?	Lãnh đạo giải thích vấn đề hiện tại bằng số liệu
Desire (muốn tham gia)	Tôi được gì?	Chỉ ra lợi ích cho chính người dùng, xử lý lo ngại
Knowledge (biết cách làm)	Làm thế nào?	Đào tạo theo việc thật, có tài liệu ngắn
Ability (làm được thật)	Tôi làm có đúng không?	Người hỗ trợ tại chỗ, thời gian luyện tập
Reinforcement (duy trì)	Có ai để ý không?	Ghi nhận người làm tốt, tắt cách làm cũ

Tám bước của Kotter nhìn từ phía tổ chức: tạo cảm giác cấp bách, lập nhóm dẫn dắt, xây tầm nhìn, huy động người tham gia, gỡ rào cản, tạo thắng lợi ngắn hạn, giữ đà, rồi gắn thay đổi vào cách làm chung. Với doanh nghiệp nhỏ và vừa, hai bước đáng học nhất là “gỡ rào cản” và “tạo thắng lợi ngắn hạn”.

Các bước quản trị thay đổi trong chuyển đổi số

Sáu bước dưới đây chạy song song với lộ trình chuyển đổi số, không đợi phần mềm xong rồi mới bắt đầu.

Bước 1: Lãnh đạo nói rõ lý do và cam kết

Giám đốc tự nói với nhân viên, không giao cho phòng IT hay nhà cung cấp. Nội dung cần có: vấn đề hiện tại là gì (bằng số liệu), sẽ thay đổi gì, cái gì giữ nguyên, có cắt giảm người hay không, ai trả lời thắc mắc. Một buổi họp toàn công ty và các buổi nói chuyện ngắn ở từng phòng hiệu quả hơn một email dài.

Bước 2: Chọn người dùng nòng cốt ở mỗi phòng

Mỗi phòng có một người được đồng nghiệp tin, chịu học cái mới, được dành thời gian cho dự án. Người này thử trước, góp ý thiết kế, rồi hướng dẫn và hỗ trợ đồng nghiệp. Nhân viên hỏi đồng nghiệp ngồi cạnh dễ hơn nhiều so với gọi tổng đài hỗ trợ.

Bước 3: Cho người dùng tham gia thiết kế quy trình mới

Người làm việc hằng ngày biết những bước vòng mà trưởng phòng không thấy. Khi họ góp ý vào quy trình mới, họ cũng có lý do để bảo vệ nó. Bài tự động hoá quy trình doanh nghiệp mô tả cách vẽ quy trình cùng người dùng.

Bước 4: Đào tạo theo việc, không theo tính năng

Buổi đào tạo đi qua từng tính năng của phần mềm thường bị quên sau một tuần. Nên đào tạo theo đúng việc người dùng làm: “cách tạo báo giá cho khách mới”, “cách xử lý đơn bị trả lại”. Mỗi việc có hướng dẫn một trang hoặc video ngắn. Trong tuần đầu sau khi chạy, luôn có người hỗ trợ tại chỗ.

Bước 5: Tạo thắng lợi nhỏ sớm và kể lại

Chọn một kết quả thấy được trong vài tuần đầu, ví dụ báo cáo doanh số tự có mỗi sáng thay vì chờ tổng hợp, rồi kể lại trong họp toàn công ty, nêu tên người làm. Thắng lợi nhỏ trả lời câu hỏi “đổi thì được gì” tốt hơn mọi bài thuyết trình.

Bước 6: Tắt cách làm cũ và gắn vào cách quản lý

Đặt ngày rõ ràng để ngừng nhận báo cáo bằng Excel, ngừng duyệt qua tin nhắn. Từ ngày đó, cuộc họp tuần chỉ dùng số liệu trên hệ thống. Khi giám đốc chỉ nhìn số trên hệ thống, nhân viên sẽ nhập đủ và đúng hạn mà không cần nhắc nhiều.

Trưởng phòng quyết định thay đổi ở cấp phòng

Nhân viên nghe giám đốc nói một lần, nhưng làm việc với trưởng phòng mỗi ngày. Trưởng phòng vẫn giao việc qua tin nhắn, vẫn xin số liệu bằng file Excel thì nhân viên sẽ hiểu cách cũ mới là cách thật. Vì vậy trưởng phòng phải là người dùng hệ thống mới đầu tiên, trước cả nhân viên.

Trưởng phòng cũng là người chịu nhiều sức ép nhất: vừa phải giữ kết quả kinh doanh trong tháng chuyển đổi, vừa phải thuyết phục nhân viên. Ban giám đốc nên giao cho trưởng phòng mục tiêu rõ về mức độ dùng hệ thống. Đổi lại, ban giám đốc tạm chấp nhận năng suất giảm nhẹ trong vài tuần đầu thay vì đòi giữ nguyên mọi chỉ tiêu. Nếu không, trưởng phòng sẽ chọn cách an toàn là cho phép làm song song. Khi đó cách cũ sẽ không bao giờ bị tắt.

Đo mức độ dùng thật thế nào?

Đo bằng hành vi người dùng, không đo bằng số tài khoản hay số buổi đào tạo đã tổ chức. Một số chỉ số dễ theo dõi:

Chỉ số	Cách đo	Dấu hiệu cần xử lý
Tỷ lệ giao dịch trên hệ thống	Số đơn, báo giá nhập trên hệ thống so với tổng số thực tế	Thấp hơn hẳn ở một phòng hoặc một người
Độ trễ nhập liệu	Khoảng cách giữa lúc phát sinh và lúc nhập	Nhập dồn vào cuối tuần, trước buổi họp
File song song	Số file Excel cũ vẫn được cập nhật	Còn file cũ sau ngày đã tắt
Yêu cầu hỗ trợ	Số câu hỏi mỗi tuần và nội dung câu hỏi	Cùng một câu hỏi lặp lại nhiều lần
KPI nghiệp vụ	Thời gian xử lý, tỷ lệ sai so với số liệu ban đầu	Dùng nhiều nhưng KPI không cải thiện

Ban giám đốc xem các chỉ số này hằng tuần trong tháng đầu, sau đó hằng tháng. Một phòng dùng ít không có nghĩa là phòng đó lười. Thường đó là dấu hiệu quy trình mới chưa khớp với việc thật của họ, cần ngồi lại để sửa.

Sai lầm thường gặp

1. Coi quản trị thay đổi là một buổi đào tạo. Đào tạo chỉ là một nấc trong năm nấc của ADKAR.
2. Giám đốc ủng hộ bằng lời nhưng vẫn nhận báo cáo Excel. Nhân viên nhìn vào việc lãnh đạo làm, không nhìn vào điều lãnh đạo nói.
3. Thay đổi quá nhiều thứ cùng lúc. Ba phần mềm mới trong một quý thì người dùng không theo kịp rồi bỏ cả ba.
4. Phạt ngay khi số liệu mới lộ ra vấn đề. Người dùng sẽ học cách nhập ít đi.
5. Không có ngân sách thời gian. Người dùng nòng cốt vẫn phải làm đủ việc cũ thì không còn sức hỗ trợ đồng nghiệp.

Doanh nghiệp nhỏ cần làm đến mức nào?

Doanh nghiệp vài chục người không cần một nhóm quản trị thay đổi riêng hay một bộ tài liệu dày. Cần làm đủ bốn việc: giám đốc tự nói lý do, có người nòng cốt ở mỗi phòng, đào tạo theo việc thật và tắt cách làm cũ đúng hạn. Lợi thế của công ty nhỏ là giám đốc gặp được từng người, nên phần lớn lo ngại có thể giải quyết bằng những cuộc nói chuyện trực tiếp.

Khi thay đổi đụng đến cơ cấu nhân sự, ví dụ một bộ phận nhập liệu không còn nhiều việc sau khi tự động hoá, doanh nghiệp nên chuẩn bị kế hoạch đào tạo lại hoặc chuyển vị trí trước khi công bố. Bài AI trong nhân sự bàn thêm về đào tạo lại kỹ năng cho nhân viên.

Câu hỏi thường gặp

Quản trị sự thay đổi là gì? Là cách tổ chức đưa con người từ cách làm cũ sang cách làm mới có chủ đích: chuẩn bị, hỗ trợ trong lúc chuyển và giữ cho thay đổi không bị bỏ dở. Trong chuyển đổi số, đó là phần giúp nhân viên dùng thật quy trình và phần mềm mới.

Ai chịu trách nhiệm quản trị thay đổi trong doanh nghiệp? Giám đốc hoặc thành viên ban giám đốc làm chủ, trưởng phòng và người dùng nòng cốt triển khai ở từng phòng. Bên tư vấn hay nhà cung cấp chỉ hỗ trợ, không thay được tiếng nói của lãnh đạo.

Làm sao thuyết phục nhân viên lớn tuổi dùng phần mềm mới? Đào tạo theo đúng việc họ làm, chậm hơn và có người ngồi cạnh trong tuần đầu. Chỉ ra việc gì của chính họ sẽ nhẹ đi. Nên nhờ họ góp ý quy trình, vì họ thường hiểu nghiệp vụ sâu nhất.

Có nên bắt buộc nhân viên dùng hệ thống mới không? Có, nhưng sau khi đã đào tạo và sửa những chỗ vướng trong thí điểm. Cách bắt buộc hiệu quả nhất là lãnh đạo chỉ dùng số liệu trên hệ thống và tắt cách làm cũ vào một ngày đã báo trước.

Quản trị thay đổi kéo dài bao lâu? Quản trị thay đổi bắt đầu từ lúc công bố và kéo dài đến khi cách làm mới thành thói quen, tức là còn tiếp tục khá lâu sau ngày phần mềm chạy chính thức. Nên theo dõi chỉ số dùng thật cho tới khi các chỉ số này ổn định vài tháng liền.

---

HAT Solutions triển khai chuyển đổi số cùng phần quản trị thay đổi: chuẩn bị nội dung truyền đạt cho lãnh đạo, đào tạo theo việc và đo mức độ dùng thật sau khi chạy. Liên hệ để được tư vấn. Đọc thêm: Chuyển đổi số doanh nghiệp là gì?